㈠ 急需改革開放觀後感一篇1000字
在30年前，人們穿著十分樸素單調，只有一些簡單的款式，基本上都是粗布衣服，顏色主要是灰、黑色，而且買布還要布票。改革開放以來，人們的服飾美麗多彩，個性張揚，款式新穎，充滿了無盡的活力。看到這兒，我想到了自己，我媽媽幾乎每個月都會給我買一兩件新衣服。逢過年過節，姑姑和小姨也會給我買新衣服和新鞋，還塞給我許多零花錢。媽媽經常給我說：「看你多幸福呀！有這么多人給你買新衣服，哪像我小時候，平時都穿補丁衣服和大人淘汰後改成的衣服，只有在過年時才有新衣服可以穿！」
我們的穿著在變化，飲食也有十分大的變化。在改革開放前，外出吃飯必須有糧票，飯菜單一，糧票也是定量的。人們飢一頓飽一頓，好多人嚴重營養不良。如今，在我們的飯桌上，隔三差五就會有雞呀、魚呀。人們不但吃得好，還吃得有營養，色香味俱全，綠色食品已經成為人們餐桌的主流。媽媽經常教育我要節約，她又感嘆著她像我這么大時，只有白饅頭，餅干一年中只能吃幾回，那像我現在整天零食不斷。
在改革開放以前，人們的居住條件比較差，農村大多住的是土坯房，城市大多住的是平房，光線陰暗，地方狹小，有時還會漏雨。改革開放以來，一幢幢摩天大樓拔地而起，人們的居住面積不斷擴大。有的人還住上了花園洋房。
交通方面也發生著日新月異的變化。在改革開放以前，路面很窄，高低不平，自行車是主要的交通工具，很少看到小轎車和比較豪華寬敞的大轎車，而且大多數人都是以步行代替交通工具。現在，鐵路、公路、航空線路等發展迅猛，形成了四通八達的交通體系。我們一出門，公路寬敞筆直，立交橋方便快捷，各種車輛川流不息，人們的出行非常方便。
改革開放30年來中國發生了翻天覆地的變化。我會珍惜今天的幸福生活，在衣食住行幾個方面學會勤儉節約，不鋪張浪費。我要更加努力地學習，把自己的全部精力投入到學習中，爭當一名熱愛國家、熱愛社會、熱愛人民的小公民。
㈡ 《首席執行官》 結合中國改革開放經濟體制改革 寫一篇 1500字觀後感
不止一次看過「首席執行官」這部電影，但每次都有不同的收獲和感受。
第一次看：看完後非常激動，為海爾能創造民族品牌的壯舉所感動，為海爾成為世界知名企業為國爭光所感動。這種感受很能激勵人，使人深受鼓舞。甚至有創業的沖動，也想能為中國能擁有更多世界名牌做貢獻！！
第二次看：依然感動，但更感動海爾人的創業精神，感動的是海爾人面對挫折時的態度。電影作為藝術作品不可能全面羅列海爾在成長中的困難挫折，只是海爾20多年發展的縮影。海爾人用特有的對待困難的態度---只要想辦法、只要努力一切困難都是暫時的這樣的精神在迎接和克服了一個個困難。電影中CEO凌敏先生有這樣的幾段話，我覺得他說出了海爾人的精神，說出了海爾的企業文化，說出了海爾的危機觀。這幾段話分別是：1、一個人沒有錢不可怕，可怕的是他沒有奮斗的精神。2、海爾精神就是創新精神，創新精神就是每天從零開始，創新精神就是今天比昨天有提高有進步，通過不斷創新實現自我。3、海爾要走的是不斷戰勝自我的道路，因為我們在國內做到第一並不代表就是世界第一，要做世界名牌就要看到自己和世界名牌的差距，有差距就要學習，努力縮小差距。4、沒有沉不了的船，沒有倒閉不了的企業。我們每天都在面臨這樣的危機。而避免危機的唯一辦法是要靠人的努力，員工要三倍的努力，幹部要十倍的努力。這個努力就是要不被昨天的成功思維束縛，為了明天的成功去不斷學習，不斷戰勝自己，這就是擺在海爾面前最大的挑戰。有這樣的一群敢於迎難而上，勇於自我刨析的人組成的團隊何愁困難呼！
第三次看：這次再看，我同時在思考一個問題，相對國內的大小企業海爾成功的關鍵在那裡。經過20年的開放發展，中國不缺乏創業的資金、人才、市場、有潛力的企業家，但像海爾一樣迅速成功的企業並不多。從海爾的成長經歷中不難發現他解決好了以下幾個方面：
一、企業發展目標、計劃和時間表
海爾的目標就是成為世界著名企業，海爾產品成為世界名牌，本世紀初成為世界500強。
這是海爾不斷追求不斷創新和不斷超越自己的動力。為此海爾制定了自己發展的計劃是時間表，我們看：
1、名牌戰略階段（1984—1991年）用7年時間，通過專心致志做冰箱的過程實施了名牌戰略，建立了全面的質量管理體系。
2、多元化戰略階段（1992—1998年）用7年時間通過企業文化的延伸及『東方亮了西方再亮』的理念，成功的實施了多元化擴展。
3、國際化戰略階段（1998--- ）以創國際名牌為導向的國際化戰略。通過以國際市場作為發展空間的策略正在加快實施與進展。
二、業務組合狀況
從影片中可以看出，海爾在完成了第一個階段使海爾冰箱成為國內和國際知名品牌之後進入了多元化的經營階段，向更多的家電行業拓展。同時營銷策略和規模也進入了新的階段，目前海爾在海外發展了62個經銷商，30000多個營銷點，海爾產品成功進入了世界各大零售連鎖公司，如沃而瑪、家樂福、等等。成功的在歐洲，美國和東南亞建立生產線，避免了國際家電寡頭門所設的貿易壁壘和WTO規則的不利因素，為占據有利的市場奠定了基礎。
三、在主要業務領域的核心競爭力
等『東方亮了再亮西方』的思路是海爾的發展多元化的前提，到1999年海爾冰箱的品質和科技指標是美國2年以後的標准，這就說明海爾的產品在同期有絕對的競爭力。甚至後來像AE這樣的家電寡頭也低下頭來和海爾談合作的事宜，難怪德國利菠海爾的總裁感嘆道他們認為50年結果海爾只用了14年就趕上他們了，他們不經意為歐洲培養了一個可怕的競爭對手。
四、組織原則
一個有競爭力的企業一定有先進的管理理念和擁有一群高素質的創業團隊的企業。海爾亦如此，海爾的成功使他成為了美國哈佛商學院的案例教程。科學人文的管理是海爾吸引優秀人才的基礎，按凌敏先生的話說，在我們海爾工作你會有主人翁的感覺，在這里你會體會到創業的激情。按照馬思洛的需求原理，一個人的最高需求是歸屬感、被信任和自我價值的實現，這正是一個優秀人才被吸引和為之努力工作的動力。海爾正是把員工當作企業的主人為每位有志青年提供創業機會為原則來組織他的創業團隊。使團隊的每個成員享受到了什麼是主人的歸屬感以及創業中的激情和幸福。同時海爾為更好的完成國際化戰略，建設了三園一校，即海爾開發區工業園、海爾信息園、美國海爾園、和海爾大學校。
五、執行力
影片中反映出海爾集團是擁有一支有很強執行力的創業團隊，從總裁到研發副總到營銷總監到品質主管到一線員工等等，每個階層，每個組織都能按時按質按量完成或提前優質完成公司交給的工作和任務。公司推行了6S管理，品質精細化管理等等，影片中可以看出，銷售商被感動了，感動他們的是這支年輕有創業激情的團隊。研發部門用46天完成了25款冰箱的樣品設計，更用2天改進了客戶的修改建議，這些是日本和韓國用一年時間來完成的。難怪客戶被感動呢。
六、管理者的風格和個性
現在流行這樣一句話『什麼樣的老闆成就什麼樣的企業，企業文化就是老闆文化，尤其是民營企業』這話很有道理。在企業文化的形成中往往管理者的風格和個性是影響的關鍵。從影片中我們看到海爾的企業文化追求絕對優質產品、不斷創新、以振興民族品牌為己任，為顧客提供最優質的服務等就是在新一任CEO凌敏先生的領導下形成的，可以說海爾的做事風格海爾企業所表現出的個性就是凌敏先生的風格和個性。正是這種風格個性所形成的企業文化成就了海爾的輝煌。我們看到在創業的艱難階段CEO凌敏先生依然砸掉了76台不合格產品，他用26萬元來提醒和教育員工質量是企業的生命。在這樣的困境中只有凌敏先生有這樣的魄力和風格做這樣的決策。接下來我們被3顆多餘螺絲釘而檢查全部包裝好的冰箱的質檢部的事情感動，被如此短時間內完成客戶的需求的研發團隊的情景感動，被在國內國際獲得的每次獎勵所感動，….我們說海爾的成功不是偶然而是必然。
最後我想說的是，這是一部非常優秀的影片更是一部優秀的教育課程，感謝能分享海爾的成長的每個事跡，從中我也得到了成長.
一些政界的官員比較糟糕的表現：1.缺乏責任意識，天天只要沒有天災人禍，就可以嘻嘻哈哈，一出事就假裝忙得屁顛屁顛似的，做作，對不起千千萬萬的老百姓；2.別說進取心了，連責任心都嚴重有問題，游手好閑也罷了，甚至貪贓枉法，魚肉百姓，有些達到了傷天害理的地步；3.缺乏鬥志，缺乏危機感，也沒有動力，每天安逸就好，能不煩就不煩，天塌下來了還有別人頂著；4.缺乏決策能力，經常魚肉酒香，哪有心思管建設步伐，海爾CEO張瑞敏一心在琢磨著企業出路和發展5.不懂得事業的意義，每天按部就班的上班，該幹嘛幹嘛還能湊合，不明白在政府建設祖國就是一番事業的道理，頂多想的是陞官發財；6.雨水清理不了臭水溝，要想徹底清理確實也不可能，年青一代的教育是必須的，這只是一方面，因為清水倒進臭水溝里，臭水溝還是臭水溝；總而言之：
官員制度要變：
一個責任下來了，責任人一大堆，找不到負責人，直接導致個人不負責，執行不負責，管理混亂；每個政府內部，垃圾開始慢慢清理，可以分職位，分單位地慢慢清理，提高政府員工的考勤制度，梳理政府義務，砍掉枝丫交錯的情況，責任到人，做事條理清晰，中國傳統的人際關系和政府職能必須分開，公私分明提了幾千年,正如鄧爺爺所說的那樣：是時候了；
各個政府機構之間要變革，不同政府機構之間過於親密，說什麼都是一家人，對我們都是中國人，都是中華民族的炎黃子孫，但絕對不能是敗家子，家有家規國有國法，豈能容你胡作非為，不明白這個道理，政府機構的分開設置還有什麼意義，不僅是分開執法，同時也是互相監督的作用，人民檢察院的天天和人民法院等行政機關的糾纏在一起，私交歸私交，公私還得公了，要不然要檢察院做什麼呀，難道天天去查叛國犯？官員要對合法百姓負責，而不是合法百姓要對官員負責，百姓是官員的衣食父母，別弄成官員霸佔一方；針對這些情況，完全需要中央需要新成立一個監督機構，輔助實施，杜絕從本地其他機構調用公務員，否則很容易形同虛設.
在政府機構不僅僅是份工作，更應該是一份事業：
現在上檔次的企業，管理的目標就是希望有一天能讓員工都為了同一個目標而奮斗，這個目標不屬於公司獨有的，也不屬於某一個人的，而是所有人共同的目標，願意為了這個目標而奮斗，政府機構也是如此，建設祖國，構建一個國強民富的社會主義國家而奮斗，不計較你是屬於哪個省哪個地區的，你依舊是這個大廈必不可少的一塊磚，人生在世不過百年，難道還有什麼能比一起建造永遠的豐碑更有價值.
理想，信念
——《首席執行官》觀後感
本周六觀看了電影《首席執行官》，感受頗深。整個影片講述了海爾集團的創業史、奮斗史、發展史，從最初資不抵債的小廠發展成為國際品牌的故事。貫穿始終，影片講述的就是一種信念，這種信念演變成一種精神，一種海爾精神，一種民族精神。故事主人公凌敏起著決定性作用，一個人的成就就取決於他的思想體系，正是他高瞻的眼光，果斷的決策，才是海爾殺出重圍，走出今天的成就來。
最初到德國引進生產線，用有限的資金購買先進的設備生產線，幾乎是毫不可能的事情，談判過程是艱辛的。正是主人公的堅強信念深深打動了對方，最終將生產設備引進到海爾來。為了強化工人的品質意識，凌敏帶頭當場將76台不合格產品砸毀。因為他知道，產品有了質量保證，企業才會有良好的信譽，才會得到消費的認可，才會有生機和活力。當時凌敏說過一句話，大家都記憶深刻：「今天我們不砸冰箱，到時候別人都來砸我們廠了」。正是這樣，凌敏喚醒了海爾員工的質量意識，使海爾迅速成為國內第一大品牌。也是這種品牌信念，在後面擴廠需要資金時，面對AE公司拋來的「橄欖枝」時，為了保住海爾這個民族品牌，不淪為對方的代工工廠，毫不猶豫地拒絕了對方。
影片中凌敏總是忙碌地奔波於工廠、商場之間，在家裡的時間總是很少。反映其家庭的畫面只是一點點，然而就是那麼一瞬間，感受到其家庭成員強大的信念支持著他，鼓舞著他。「媽媽，爸爸什麼時時候陪我玩」，盡管小孩小小的請求凌敏都不能滿足他；盡管他每次回來的很晚，大家都等著他。但家庭成員里從沒一個人說過他，埋怨過他。因為此刻，他屬於海爾。當遇到困難時，其爺只說了一句：「沒有過不去的火焰山」。簡單的一句話蘊藏著巨大的含義。正是家庭里默默無聞支持的信念，成就了他的事業。
年輕的海爾人也有一種信念。那種積極向上，敢幹拼搏，永不服輸的信念。公平人賽馬機制，大膽起用新人，給了年輕海爾人一個展示自我的舞台。開發歐洲市場，向總把這個任務交給了一個楊陽的年輕人。年銷售額3000萬美元的任務對她來說簡直是天方夜潭。領導的信任與鼓勵，加上楊陽的自信，在這條開拓的道路上挫折雖多，但最終取得了成功。另外，年輕的研發隊伍，從客人提出到樣品的完成，大大縮短了開發周期，使產品迅速上市，贏得了客戶的信信譽與贊賞。
當理想遭遇挫折時，信念顯得極為重要。動搖者將前功盡棄，堅持者最終將取的成功。影片中，海爾最初的翻譯在遭遇危機時，未能堅持自己的信念，面對待遇優厚的誘惑，毅然離去。在其以後的十幾年裡，物質生活雖然滿足了，但他始終覺得生活中缺少了點什麼，找不到以前在海爾的那種感覺，那種創業的激情與成就感。同樣的海爾人，美國海爾工廠的經理，面對AE公司數倍於自己工資的誘惑時，毫不所動，因為他已深深融入到海爾的精神中。在這里，找到了自己的激情與成就感，這是什麼也換不到的。
在海爾，每個人人崗位不同，出發點不同，但他們都有一個共同的理想和信念，並始終為這個信念奮斗著。成功是深埋於地下的礦產，要將他挖掘出來，人們往往缺少的是堅持，始終懷著一顆堅持的心，坦然面對一切，將勇氣化為戰鬥力，通過努力，將汗水變成碩果，你定會成功！
「凌敏」的戰略眼光——電影《首席執行官》觀後感
作者：王希勝
一切組織、事業的成功都必須有正確的方向做指引，要有一個系統的整體架構作保障，這就是發展戰略。
一個正確戰略的制定，應包括對過去的全面總結、對現在的准確定位和對未來走向的正確判斷。總結是對過往經歷的梳理和經驗教訓的提煉，定位是對企業、組織或個人所處時空坐標的客觀把握，有了對過去經驗教訓的吸取和自身所處時代背景、行業背景的了解，才有可能對行業的未來發展方向做出正確的判斷，基於這樣的判斷做出的企業發展戰略，才能有助於搶占市場先機，幫助企業實現跨越式發展。關於戰略制定的一系列考慮，往往內化為企業家的本能，電影《首席執行官》中海爾的成功正是由於在企業發展的每一個關鍵節點上，作為帶頭人的企業家凌敏（原型為海爾集團CEO張瑞敏）都能夠憑借自身的戰略眼光對企業本身做出客觀評價，准確定位，並及時地選擇正確的發展方向，制定並堅定不移地執行戰略規劃。
電影素材來源於現實，下面就讓我們回到現實，重新感受一下電影中凌敏的原型海爾集團CEO張瑞敏的戰略眼光。海爾從一個欠賬一百多萬的集體企業到逐步壯大成為跨國集團，共經過四次戰略調整，可以說每一次戰略調整都彰顯了張瑞敏作為企業家的睿智和戰略眼光。
一、名牌戰略階段
1984年12月26日，張瑞敏帶領新的領導班子來到小白幹路上的青島電冰箱總廠。當時的冰箱廠虧損147萬元，產品滯銷，人心渙散。張瑞敏分析了當時電冰箱市場品種繁多，競爭激烈的形勢，提出了「起步晚、起點高」的原則，制定了海爾發展的「名牌戰略」。
要打造名牌，產品質量是關鍵。1985年，張瑞敏從消費者的信中發現了產品存在的質量隱患，為了真正喚醒員工的質量意識、市場意識，他帶領員工親手砸碎了76台不合格冰箱，向員工們表明了他強化質量管理的決心，經過六年的發展海爾以它的高質量和優質服務贏得了市場。1991年，在全國首次馳名商標評比中，問世僅僅六年的海爾品牌與那些傳統名牌一起，被評為「全國十大馳名商標」，標志著海爾的「名牌戰略」已經開始產生積極的效果。2009年3月27日，「海爾大錘」被中國國家博物館正式收藏為國家文物。這時的海爾大錘已經成為了一種象徵，它凝聚著海爾的企業文化和價值追求，更記錄著一段通過「名牌戰略」走向世界的企業發展歷程。
二、多元化發展的戰略階段
從1984年到1991年的7年時間里，海爾通過專注於冰箱生產，在管理、技術、人才、資金、企業文化方面有了大量的積累，更重要的是擁有了可以移植的管理模式，張瑞敏敏銳的感覺到，海爾實施多元化發展戰略的時機已經成熟，在青島市委市政府的支持下，於1991年12月20日合並了青島電冰櫃總廠和青島空調器總廠，成立了海爾集團，邁出了多元化發展的第一步。
1992年5月，海爾抓住鄧小平南巡講話的歷史機遇，在青島東部高科技開發區征地800畝，建立了海爾工業園。在海爾工業園建設過程中，中國的資本市場開始啟動。1993年11月19日，海爾冰箱股票在上海證券交易所掛牌上市交易，通過上市融資解決了海爾工業園建設的資金問題。1995年5月22日，海爾集團東遷至剛落成的海爾工業園，拉開了海爾二次創業——創世界名牌的序幕。1995年7月，原紅星電器有限公司整體劃歸海爾集團，海爾以「吃休克魚」的方式，通過輸入海爾文化，盤活被兼並企業，使企業規模不斷擴展。1997年9月，以進入彩電業為標志，海爾進入黑色家電、信息家電生產領域。與此同時，海爾以低成本擴張的方式先後兼並了廣東順德洗衣機廠、萊陽電熨斗廠、貴州風華電冰箱廠、合肥黃山電視機廠等十八家企業，企業在多元化經營與規模擴張方面，進入了一個更廣闊的發展空間。
三、國際化戰略階段
在大多數家電企業都在忙於國內市場競爭的時候，張瑞敏憑借對中國入世後的市場形勢判斷，再一次走在了別人前面。1997年2月，萊茵河畔掀起海爾潮，海爾參加了在德國科隆舉行的世界家電博覽會，海爾向「洋人」頒發產品經銷證書的消息，不僅使中國人在國際市場上揚眉吐氣，更標志著海爾品牌已經在國際市場開始嶄露頭角。
1998年3月25日，海爾總裁張瑞敏應邀前往哈佛大學講課，海爾文化激活休克魚的案例成為哈佛工商管理學院的教材。
1999年4月30日海爾在美國的南卡州建立了生產廠，五星紅旗飄揚在了美國的土地上。歐洲海爾、中東海爾也先後揭牌，並有更多海外經銷商加入到海爾的營銷網路中。2000年3月份，第一台美國製造的海爾冰箱下線。2002年3月4日，海爾在美國紐約中城百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標志性建築作為北美的總部，此舉標志著海爾的三位一體戰略又上升到新的階段，說明海爾已經在美國樹立起本土化的名牌形象。2005年，海爾集團轉變發展觀念、創新發展模式、提高發展質量，在舍棄大量競爭力不高的定單的情況下，全年實現全球營業額1039億元，其中海爾品牌產品的出口和海外生產海外銷售達28億美元，同比增長40%。實現從高速度增長到高質量增長的轉變。
2009年1月4日，世界著名消費市場研究機構歐睿國際（Euromonitor）發布消息：中國海爾冰箱以6.3%的品牌市場佔有率超越惠普而成為新的世界冠軍。這是中國改革開放30年來誕生的第一個世界家電冠軍品牌
四、全球化品牌戰略階段
2005年12月25日，「海爾創業21周年暨海爾全球化品牌戰略研討會」在北京釣魚台國賓館召開。研討會上，海爾集團首席執行官張瑞敏基於對經濟全球化的深刻認識，再次對海爾的發展戰略做出調整，宣布啟動新的發展戰略階段、發展模式及新的企業精神和作風。至此，海爾進入繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略之後的第四個發展戰略階段——全球化品牌戰略階段。新的戰略階段，海爾取勝全球市場的發展模式是「人單合一」。全球化背景下，海爾的企業精神和工作作風從「敬業報國、追求卓越，迅速反映、馬上行動」升級創新為「創造資源、美譽全球，人單合一、速決速勝」。
縱觀海爾的發展歷程，我們發現海爾的每一次重大戰略調整和自我超越，都源自張瑞敏對時代脈搏的精準把握和果斷抉擇，影片中凌敏的形象很好的再現了張瑞敏作為一個企業家的智慧、勇氣和擔當，現實中的海爾也正是憑借著「凌敏」的戰略眼光，把別人看來完全不可能實現的目標，變成了現實。
黑龍江省地礦局領導班子，也正是憑借著這樣的戰略眼光，在全面掌握現階段國際國內經濟形勢，准確把握未來發展趨勢，客觀分析自身工作環境的前提下，做出了一系列重大戰略決策。從開展「機關強化優質高效服務，基層謀求更好更快發展」學習實踐活動，到提出實施「五大戰略」，打造「四大板塊」和上市公司，再到與三地市簽署戰略合作框架協議，整個布局一氣呵成，一以貫之，定位準確，措施得力，收效明顯。通過開展「三問」「三求」學習實踐活動，明確了自身定位，切實提高了機關服務意識和基層領導班子的發展能力；實施五大戰略，進一步明確了服務地方經濟的發展方向，引起了省委省政府的高度重視；與三地市簽署戰略合作框架協議，為今後的工作創造了良好的外部環境；打造四大板塊和上市公司也必將有力地促進地礦經濟更好更快發展。
我們有理由相信，有新一屆黨組高瞻遠矚的戰略眼光和對時代背景和發展方向的精準把握，龍江地礦經濟騰飛指日可待。
看完《「海爾」首席執行官》這部影片後，我心潮澎湃，鬥志昂揚，感動和振奮在心中激盪，長久潛伏的民族自尊和自豪感也再次被喚醒和點燃，心情久久不能平靜。《首席執行官》不僅是看電影，還是一場關於管理文化的學習。電影中海爾CEO凌敏是現實中海爾首席執行官張瑞敏的化身，述說的海爾成長故事以現實中海爾的發展史為藍本，將海爾發展中的典型事例有機結合在電影中精彩呈現，相比其它大熒幕製作給予觀眾的視覺享受，這部影片更側重於帶給我們以心靈的震撼和思想的啟迪。
執行官做的第一件大事:是用全廠員工的真誠,感動了德國的投資者，引進了夢寐以求的德國先進生產設備,這為海爾今後的發展奠定了堅實的基礎，有了這些設備,就有了向別人競爭的重要資本。
執行官做的第二件大事：是建立了一支訓練有素的強大的隊伍,通過砸碎76台劣質冰箱,在員工心中深深的烙上了品質意識：「有缺陷的產品就是廢品」；通過要求員工一定要解決客人的每一個難題，使員工建立了創新服務新觀念：「客戶的難題就是我們的課題」；通過嚴格要求員工必需按時完成當天的工作,使工廠建立了優良的企業制度:「日事日畢，日清日高」；通過要求每道工序不能流出不良品到下道工序，使工廠員工建立了市場鏈觀念:「你的下道工序就是你的客戶」；通過科學的人才機制「賽馬不相馬」，使人才隊伍去劣存優,永遠保持活力和競爭力……等等，通過這一系列的動作，執行官建立起了一支戰鬥力強大隊伍，也正是這支隊伍，成為海爾叱吒商壇，傲視群雄最關健的因素,最重要的資本!!
眾所周知，客戶是我們的衣食父母，是我們的上帝；水能載舟，也能覆舟。我們的產品，我們的企業能夠得到廣大消費者的認同和喜愛，我們應該心存感激並戒驕戒躁，創新的步伐不能停下；嚴苛的管理不能鬆懈；居安思危、未雨綢繆的警醒不能渙散……因為企業生存和發展的決策權掌握在消費者的手中，他們能夠因為對我們的喜愛而讓我們興旺榮耀，也能夠因為對我們的厭惡和排斥而令我們一蹶不振，不名一文。華麗輝煌的大廈一夜傾倒的事例從來都不缺少，漠視消費者需求導致企業頃刻顛覆的事例也多如牛毛。因此，質量的警種需要隨時敲響，這需要企業全員高度的責任心和主人翁精神及職業道德感。提高產量，狠抓質量，我們任重而道遠。成功人士說，胸懷有多大，事業就有多大。古訓「有容乃大」，在抓生產質量上，我們應該感謝發現和提出問題的人們，而不應該去抱怨、去仇視、去敵對。知不足才會有進步。「日事日畢，日省日高、日創日新」這是對生活、對工作積極的態度。生存是一種狀態，這種狀態的好與壞都掌握在自己手中。
激情是流淌在我們血脈中的理想與信念」，而《首席執行官》激發出了整個社會的這種「潛意識」！這種激情的創造者是每一個海爾人！而作為海爾人，通過銀屏來觀看發生在自己身上的點點滴滴會是一種什麼樣的感受？更深刻地體驗肩負民族使命的責任和壓力！更真實地感受無堅不摧的活力和鬥志
海爾在全球市場中取勝的競爭模式是：人單合一。「人」，就是「自主創新的SBU」，「單」，就是「有第一競爭力的市場目標」。人單合一模式包括「人單合一」、「直銷直發」和「正現金流」。人要與市場合一，成為創造市場的SBU。直接營銷到位、直接發運到位，是實現「人單合一」的基礎；只有在直銷到位的前提下才能直發到位。正現金流是企業生存的空氣，利潤是企業生存的血液，沒有正現金流，企業就會窒息。為什麼要實現「人單合一」？這是時代的要求：惟有每個人都對市場負責，實現速度和准確率的統一，企業才能生存。這也是競爭的要求：模仿沒有出路，惟有每個人發揮自己的創新潛能，才能超越目標。人單合一」的目的是什麼？不是在形式上用條形碼把人和定單掛鉤，而是通過將人與定單掛鉤的辦法，激發每個人的潛能去挖掘市場的資源。「人單合一」是全流程的模式。 「人單合一」貫穿於企業經營的「創造定單」、「獲取定單」和「執行定單」的全流程，「人單合一」的目標是「創海爾世界名牌」。推進「人單合一」的海爾模式，才能實現與用戶零距離、銷售零庫存、應收賬款零逾期，實現價、利、量全面優化的市場目標。
電影中海爾的成功其實亦是首席執行官凌敏獨創的管理體系的成功，正是他敢於突破、勇於創新，走出國門，立足世界的企業戰略目標，讓海爾企業用短短十七年時間取得了令世界矚目的成就。而這種不斷創新，使得員工在這個企業平台上獲得迅速成長。科學人文的管理讓員工獲得了歸屬感、價值感，享受到了成為企業主人的滿足和榮耀，並始終充滿創業般的激情。
正如海爾總裁所說的，一個企業要發展壯大，就要有自己的品牌，就要形成國際化的大公司，就要成為狼，這樣才能與狼共舞；一個民族要發展強大，就不能只有一個名牌，而要需要很多名牌。
海爾人的創業精神讓人可敬，海爾人的民族自尊心讓人可畏，我們的海爾人是可敬可畏的！願我們的海爾永遠如日中天，望我們的海爾人永遠自強不息！ 榜樣的力量是無窮的，感染力是深刻的，影片拍出了中國企業的希望！是海爾創業的激情感動了我，海爾精神應該成為全體中國人的精神！
㈢ 改革開放紀錄片我們一起走過觀後感100字
《我們一起走過——致敬改革開放40周年》以改革開放40年取得的歷史性成就和發生的歷史性變革為基礎，展現了107個典型的改革故事。攝制組采訪了183位改革的親歷者、參與者，還挖掘了大量歷史素材。充分呈現改革開放40年來，靠著艱苦奮斗、思想解放，中國人突破了艱難險阻；靠著勇於變革、銳意進取，中國人用雙手書寫了壯麗的發展史詩；沿著成功開辟的中國特色社會主義道路，中華民族實現了從站起來，富起來到強起來的偉大飛躍。
㈣ 改革開放觀後感500字
嗨嘍！
中央一台黃金時間播出《尋路》，還有《苦難輝煌》都是在「黨」的七月生日時期，這樣的安排是有特殊意義的。
當《苦難輝煌》播出後，感觸是很深的，這大概與年齡有關系吧。主要講述的是「長征」路上的故事。「四渡赤水」成了「用兵之神」的來源。特別是在「遵義會議」上確立了以毛澤東為首的新一代中央領導，從此由勝利走向勝利。可以前呢？為什麼「八一起義」會失敗呢？為什麼毛澤東占據了「井岡山」開辟了「根據地」後就成功了呢？怎麼會又丟失呢，那就請看《尋路》。
蔣介石是個十分「精明」的人，他知道自己的統治必然與共產黨是死敵，劇中表現的十分突出。對於陳獨秀，路是堅定的，不存在「尋路」的問題，過去有些「右」並不是由陳獨秀自己確立的，是什麼共產國際指示「國共合作」，要以個人的身份加入國民黨，可陳獨秀並不同意，所以拒絕本人是沒有以個人身份加入國民黨的，沒有叛黨為，勇敢地堅持「我就是托派」從不能承認自己有錯誤。「尋路」就由此「尋」的開始，都是被一些「洋學生」的教條主義把握，讓中國的革命遭受到巨大的傷害。工人階級是最先進的嗎？向仲發是工人出身也就成了「總書記」，結果呢？叛徒一個。這些人根本就不了解中國，要農業為主的社會里，農民佔大多數，中國歷史上都是「農民起義」，不斷地發展壯大後形成了對「舊政權」的壓倒力量最後奪取城市和首都，不是工業國家以城市為主，人口多集中於城市，農村的力量可以忽略。這樣簡單的歷史和知識，怎麼就「糊塗」呢？毛澤東則是清醒的，按照中國特點，由農村包圍城市，所以說毛澤東是正確的。
劇中一些人物的表現是真實的，比過去更加接近「真相」。朱德是經過「留洋」的，軍事上切實是不錯的，但在「獨立」之中，缺乏戰略故失誤較多，只有「朱毛不分家」每次都顯成功。陳毅也是「喝洋墨水」的，可同毛澤東是有分歧的，還「奪權」自己當上了「前委書記」，結果呢？從中央來的，從湖南省委來的都與毛澤東產生了分歧，不用毛澤東總是「打不贏」，還要請回來，可要「用毛澤東」又不知道自己「錯在那裡」。還有就是「周恩來」，真是「敵台」中所說就是一個「和浠泥」所以毛澤東總是不會讓他當「黨的主席」。和那些「舊領導」都「搭擋」過，是有些不同的看法，也感覺不太正確，但缺乏「導師、領袖」的水平，自然也就當不了「舵手」。八一南昌起義後呢？還是走錯誤的「攻佔廣州」結果失敗了。初到「根據地」還是「舉手」以「少數服從多數」讓錯誤的佔了「主導」。可遵義會議後，確立了毛澤東為首後呢？周恩來還會犯錯誤嗎？這些歷史告訴我們什麼呢？歷史的經驗值得注意，在歷史的「經驗」中值得「注意」的是什麼？正如毛澤東所說，往往真理掌握在少數人手中，我們追求是真理而不是「票數」。如果真理已經掌握在大多數人手中，蔣介石還能「獨裁」嗎？中國的革命不是變得很容易了嗎。
歷史中的東西，還是要堅持用「科學發展觀」來認識，要學會歷史唯物主義，但也要「普遍」的理論。毛澤東為什麼要建立革命根據地，為什麼能成功地「反圍剿」，兵法是說的很明白，天時、地利、人和。地利就是「戰鬥力」，常說「一夫擋關萬夫莫開」，以一當萬。就算是地利為「十」，你的兵力也提高了「十倍」這就是基本原理。毛澤東為何稱之為「戰略家」，是因為「天時、地利、人和」都統盤考慮的，退一步進二步就得勝，我們不能只看到「退一步」，要的是「進二步」。
此劇給人以深刻的教育與啟示，不僅僅要當「故事」看，更多的從中學習到「精髓」，讓我們變成「明白」人，不再犯以前的錯誤。
為你解除疑惑是我的快樂！